| Печать |

Знания или опыт?

Ирина Петрова

 

Сейчас уже никому но надо доказывать, что личность сотрудника стоит дороже его знания. Если еще недавно, руководитель рассматривал специалиста как носителя определенных навыков и умений, то теперь, все чаще задумывается о том, станет ли он в перспективе единомышленником, разделит ли ценности компании, захочет ли развиваться в русле. Таким образом на первый план выходит оценка потенциала сотрудника.

Эта оценка подразумевает совокупность мероприятий, позволяющих прогнозировать, насколько успешной будет деятельность сотрудника в определенной должности.

Оценку потенциала необходимо проводить у следующих категорий сотрудников:

Сотрудники, которые принимаются в компанию со стороны
Сотрудники компании, переходящие на новую должность,
Сотрудники, составляющие кадровый резерв компании
Сотрудники компании в которой готовятся организационные изменения
Сотрудники нового поглощенного бизнеса.

Методы оценки потенциала сотрудника

1. Профессиональное тестирование

Представляет собой проверку профессиональных знаний и умений кандидата, например при помощи тестовых заданий. Тесты разрабатываются консалтинговыми компаниями либо специалистами с большим опытом работы. Для сотрудников, занятых на рабочих специальностях, hr-специалисты со¬вместно с представителями консалтинговых или тренинговых компаний проводят конкурсы профессионального мастерства. Стоимость таких мероприятия зависит от их размаха.

2. Психодиагностика

Выявляет наличие у кандидата ключевых компетенций, необходимых для успешной деятельности, например стрессоустойчивости, эмоцио¬нальной стабильности, лидерского потенциала. Обычно применяется при приеме на работу управленцев: на их работу личностные характеристики оказывают прямое влияние. Чтобы дать психологический портрет кандидата, необходимо использовать целый комплекс хорошо разработанных тестов, учитывающих цели компании и требования к должности. Создать такой диагностический ап¬парат могуттолько специалисты, имеющие большой опыт в психодиагностике и бизнесе, а ис¬пользовать в дальнейшем — рядовые специалисты по персоналу. На начальном этапе затратность использования этого метода высокая, так как включает создание модели ключевых компетенций и оценку должности, а в дальнейшем — значительно дешевле.

3. Деловая игра

Позволяет прогнозировать поведение кандидатов в реальной ситуации. Для тестируемых создаются приближенные к действительности условия, пара¬метры которых зависят от оцениваемых характеристик. Обычно тестируемые ограничиваются во времени, в информации, ставятся в условия, когда необходимо принять ответственное решение. За тем, как игроки справляются со сложной ситуацией, наблюдают эксперты. Последующий анализ пове¬дения тестируемого в игровой ситуации позволяет составить его психологический портрет. Как правило, деловые игры дороги, требуют большой подготовительной работы и используются при проведении либо ассессмент-центра, либо тренинга.

4. Почтовая корзина

Дает возможность оценить способность работать с большим объемом информации в условиях ограниченного времени. Тестируемый получает папку с письмами, которые он должен разобрать за короткое время. Эксперт оценивает, насколько свободно кандидат ориентируется в большом информационном потоке, насколько правильно и быстро ранжирует письма по значимости, принимает решения по самым срочным вопросам и составляет план действий по важным, но несрочным вопросам. Также, как и деловые игры, почтовая корзина практически не используется в качестве самостоятельного метода.

5. Анализ ситуаций (case study)

Выявляет способность работать в команде, лидерский потенциал и другие личностные качества. Тестируемым или группе тестируемых предлагается сложная ситуация, которую необходимо проанализировать, диагностировать, а затем предложить решение проблемы в качестве презентации. Комиссия оценивает работу в соответствии с параметрами, представленными в таблице.

Особенности метода:

Использование реальных проблемных ситуаций, аналогичных существующим в компании или возможным.
Возможность одновременной оценки нескольких сотрудников.
Необходимость в эксперте, оценивающем эффективность предложенных решений.

Стоимость данного метода складывается из стоимости case study и их проведения. Если работа осуществляется силами компании, то стоимость зависит от квалификации специалиста и времени, затраченного им на работу над этим методом. Если работа осуществляется консалтинговой компанией, то стоимость определяется ее расценками.

6. Групповая дискуссия

Объединяет в себе черты case study и деловых игр. Выявляет способности участников организовывать, генерировать идеи, принимать решения и другие. Участникам дискуссии описывается сложная ситуация, предлагается найти решение проблемы и представить его в виде презентации. Комиссия оценивает поведение участников дискуссии во время обсуждения проблемы, ее презентации, оценивает принятое решение. Как самостоятельный метод практически не проводится.

7. Тренинг

Разновидность деловой игры. Выявляет потенциал сотрудников в заданной области и прививает необходимые навыки. Тренинги создаются на основе базовых и адаптируются под цели конкретной компании. В силу специфики групповой динамики 1 участники тренинга через некоторое время раскрываются, и на основе наблюдений за поведением участников тренинга тренер оценивает существующие и потенциальные возможности участников. Для большей объективности оценки необходимо наличие двух опытных тренеров — специалистов со стороны, поскольку внутренний тренер не свободен от предвзятого отношения.

8. Ассессмент-центр

Позволяет оценить компетенции тестируемых посредством наблюдения за их поведением в деловых играх, разрабатываемых точно под конкретные цели и, в идеале, прошедших валидизацию 2. Более затратный по сравнению с тренингом, в зависимости от уровня должности и необходимой тщательности требует от 30 минут до 3 дней.

Обеспечивает высокую точность оценок, так как все компетенции исследуются на нескольких заданиях, и высокую объективность, так как в разных заданиях у каждого участника разные наблюдатели. Чтобы тестируемые предельно ярко раскрыли свои возможности, используются разные виды игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Управленческие игры для руководителей позволяют участникам сравнивать уровень своих компетенций и обмениваться опытом.


Оценка аналитических способностей

Групповая динамика (от греч. dynamis — сила) — совокупность социально-психологических процессов, происходя¬щих в замкнутой группе за все время ее существования.

Валидизация — оценка способности теста к корректному измерению выбранных качеств.

Существенно, что при оценивании тренер опира¬ется на бланк наблюдений, в котором подробно описано, как разные (базовый, продвинутый и лидерский) уровни каждой компетенции проявляются в конкретном задании. После каждого задания эксперт может задать участнику вопросыотом, какой, на его взгляд, проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с реальной рабочей ситуацией.

К организации ассессмент-центра предъявляются особые требования.

1. Конкретный профиль компетенций для оцениваемой должности.

2. Точное соответствие целей оценки стратеги¬ ческим целям организации.

3. Тщательная продуманность деловых игр в соответствии с целями и ключевыми компетенциями.

4. Разработка подробного бланка ведения наблюдения или разных бланков для разных игр.

5. Подбор и обучение наблюдателей.
Внимание: для обеспечения высокой объективности они не должны работать в организации.

6. Разработка четких критериев оценки и определение уровня компетенции, считаю¬ щегося достаточным.

7. Заранее подготовленная процедура анализа полученных материалов.


Самая первая стадия работы с персоналом и поэтому самая важная — отбор.

Ошибка на этом этапе стоит очень дорого: по оценкам специалистов, около 20—30 окладов нанимаемого сотрудника. Именно поэтому в первую очередь оценивать необходимо высокооплачиваемых сотрудников, управленцев и высокопрофессиональных специа¬листов. Не рекомендуется применять методы оценки по отношению к рабочим, поскольку в этом случае затраты на методику не оправдывают себя.

Прогноз на стадии отбора может быть высоко¬точным. Сегодня 75% фирм США проводят про¬фессиональную оценку претендентов на вакантные должности. Точность таких прогнозов через 5—8 лет составляет 79% для тех, кому предсказали успех, и 94% — для тех, относительно кого дали неблагоприятное заключение. Чтобы повысить точность прогнозов, целесообразно использовать целый набор диагностических методик.

Корпоративная культура

Основу любой компании составляет ее корпоративная культура, которая включает два компонента: духовные ценности и принятые в компании нормы поведения. Общность костяка сотрудников определяется ценностями, которые составляют философию компании и являются самым сложным для изменения компонентом в организационном развитии.

В современном менеджменте существует даже подход к управлению, основанный на духовных ценностях. И так как корпоративная культура, безусловно, одно из конкурентных преимуществ любой компании, необходимо очень бережно относиться к ее особенностям.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, в первую очередь нужно понять, впишется ли он в команду и примет ли команда нового человека. При наличии необходимых методик диагностика ценнос¬тных ориентации потенциального сотрудника обыч¬но занимает 15—20 минут. Например, в компании основными ценностями могут являться развитие, свобода, интерес к жизни, уверенность в себе. Это значит, что у потенциального сотрудника в качестве приоритетных должны быть такие же установки либо с незначительными несовпадениями (см. рис. 1).

Как правило, сотрудники, ценности которых не совпадают с ценностями компании, покидают ее не позднее чем через 3—6 месяцев. А появление в компании такого человека смело можно отнести к ошибкам отбора кандидатов. Сотрудники, чьи ценности совпадают с ценностями компании, остаются в ней надолго, высоко лояльны, творчески относятся к работе и показывают результаты выше среднего.


Ценности — это цель высшего порядка, но каждый человек реализует ее по-своему. Неспроста второй составляющей корпоративной культуры являются нормы поведения. Для того чтобы ответить, как на уровне поведения будет себя проявлять новый сотрудник, а возможно, и старый на новой должности, необходимо оценить его интеллектуальный, коммуникативный и волевой потенциалы, из которых состоит совокупный потенциал любого человека. В современной организации по данным многих исследований успеха добиваются те, у кого коммуникативный и волевой потенциал выше среднего уровня, в то время как интеллектуальный может оставаться на среднем уровне.

Коммуникативный потенциал определяет успешность сотрудника в управленческой деятельности, в продажах и переговорах, во взаимодействии с коллегами и клиентами и для ряда профессий может выступать критерием профессиональной пригодности.

Волевой потенциал — это ресурс уверенности, стрессоустойчивое™, целеустремленности и мотивации, который дает возможность быть успешным в любой профессии и при решении задач любой сложности. Каждый потенциал складывается из определенных черт характера. Определение направленности и степени выраженности ведущих черт характера дает возможность объективно оценить потенциал кандидата. При диагностике необходимо выявить свойственный кандидату тип поведения. После этого с уверенностью можно сказать, какой он будет использовать стиль управления, общения и принятия решений, чем его можно мотивировать, каково его отношение к риску и ответственности, а также какие ситуации у него могут вызывать напряжение.

Имея такую оценку, есть возможность прогнозировать совместимость нового сотрудника с остальными и предполагать, за исполнение каких команд¬ных ролей он возьмется. В оценке стиля поведения эффективна методика DFtest, на работу с которой требуется всего 15—20 минут. В основе этой мето¬дики, разработанной на российских копаниях, лежат учения Карла Г. Юнга и Г. Айзенка. На рисунках 2, 3 представлены образцы, получаемые в качестве результатов работы с этой методикой.


В большинстве компаний работа с персоналом носит реактивный или, в лучшем случае, активный характер, в то время как необходим качественно иной — проективный. Такой, который позволит работать на опережение и принимать своевременные управленческие решения. Выйти на про-активный уровень можно как раз при помощи оценки потенциала сотрудников. Современные условия ведения бизнеса доказывают: основная конкуренция разворачивается не на рынке технологий, производства продуктов и услуг, а на рын¬ке труда. Для того чтобы выиграть конкурентную борьбу, совершенно необязательно разжигать маркетинговые войны. Можно просто-напросто собрать у себя лучших людей!

Из практики

За шесть лет в компании, ценностями которой являются развитие, ответственность, свобода, уверенность в себе, было только два случая, когда знания и опыт кандидата оказались настолько хороши, что на несовпадение ценностей сотрудника и ценностей компании закрыли глаза. В первом случае у сотрудника ведущей ценностью было развлечение, а во втором — познание (эта ценность отличается от развития отсутствием стремления применять свои умения на практике). При всем желании со сто¬роны компании и этих двух сотрудников совместной работы не получилось. Эти специалисты не могли самостоятельно генерировать добавленную ценность при производстве услуг. Разное отношение к одним и тем же понятиям приводило к тому, что только при четкой инструкции эти сотрудники могли достигать удовлетворительного результата, но при этом, естественно, страдала их личная удовлетворенность.