НА ГЛАВНУЮ        О ПРОЕКТЕ        СТАТЬИ и МАТЕРИАЛЫ        СТАНДАРТЫ        ИНТЕРЕСНО о КАЧЕСТВЕ        УЛЫБНИСЬ        ФОРУМ       
 
 
     
 
 

Уважаемые коллеги

Как вы оцениваете эффективность системы менеджмента в вашей организации?
 

Код нашего баннера: Менеджмент качества в России. Полезные статьи и материалы по СМК

Ссылки на сайты схожей тематики:

QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000   AQR - Консалтинг и обучение ISO, HACCP
SPC consulting – Менеджмент качества   Компания СЕРТИКОМ - менеджмент консалтинг www.certicom.kiev.ua/
 
МЦУР «Качество»


 
Besucherzahler russian brides interesting marriage foreign men
счетчик посещений

Rambler's Top100

Рейтинг@Mail.ru
 

| Печать |

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Елена Данилова, директор департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»
Журнал «Финансовый директор»

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт

Алексей Ересковский, партнер компании AXES Management (Москва) Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт

Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.



 
 
 
copyright © 2008-2016, kachest-vo.ru
 
   
    на главную     о проекте     статьи и материалы     стандарты     интересно о качестве     улыбнись     форум